Enkätuppföljning alltför ofta ett svek mot personalen

Svaren på en enkät lämnas i regel över till respektive chef som ibland får en modell att med tillsammans med sin personal. Ofta med uppmaningen att fixa detta. Gång på gång träffar jag på personalgrupper som har blivit utsatta för detta. Ibland flera år i rad. De har ombetts svara på en anonym enkät. Sedan sitter de helt plötsligt och skall analysera svar och komma fram till lösningar tillsammans med den chef de svarat lågt på. Detta kan ofta bli mycket ångestfullt. Man vill inte göra chefen ledsen eller arg. Man vill heller inte bli utsatt för eventuella repressalier. Ofta får jag då frågan: ”är det vi som skall ta hand om chefen”. I dessa situationer finns stor risk att personalen blir överslätande för att inte göra chefen ledsen eller arg eller kanske inte för att råka ut för repressalier från chefen. Med detta överslätande blir det lätt för chefen att dra slutsatsen att det nog var fel på enkäten.

Det behövs ett stort förtroende mellan personal och chef för att kunna prata öppet om svåra saker. Egentligen är det inte särskilt juste heller mot chefen att låta denne själv bli lämnad med låga värden att hantera med sin personal. Att bli utsatt för en bedömning och speciellt när det blir låga värden, upplevs som tufft av de flesta.

Ofta är det chefen som blir uppmanad att uppåt i organisationen berätta hur arbetet med att följa upp enkäten går. Självklart blir det svårt för chefen att berätta om det inte går bra. Risken finns att chefen friserar uppåt för att inte hamna i dålig dager hos ledningen. Och så sitter personalen där, som har ropat på hjälp och som haft ett budskap med sin skattning, och inte blir hörda.

För en respektfull och bra enkät, för att de investeringar som görs på enkäter skall uppnå sin fulla potential och göra det jobb de verkligen är till för krävs vissa förutsättningar. Nedanstående är ett utdrag från ett program jag gjort i dessa frågor.

Förberedande arbete innan en enkät genomförs:

1. Ledningen bör vara överens om vilket syfte enkäten skall ha. På vilket sätt skall den bidra till resultat och utveckling? De bör också vara överens om vad de vill mäta som är företagsspecifikt viktigt, som till exempel värdeorden?

2. Ledningen bör innan svaren på en enkät bli uppenbara, vara överens om en lägsta nivå för vad man kan anse vara acceptabelt. Detta är viktigt att göra i obelastat läge det vill säga innan det blir tydligt vem som har låga värden.

3. Ledningen bör ha fastlagt en plan för vad som gäller om den lägre accepterade gränsen underskrids. Till exempel under en viss nivå så får den berörde chefen stöd i arbetet att höja värdena. Om detta inte hjälper bör det finnas en plan för någon form av mer strukturella åtgärder där chefen kanske inte ska vara kvar på den aktuella tjänsten. ”Flera ska inte behöva må dåligt på en persons bekostnad”.

4. Det bör vara känt av alla i organisationen vad som är syfte, lägsta värden och vad som gäller om den accepterade värdenivån underskrids. Detta uppfattas i regel inte som ett hot utan som en trygghet.

När väl en enkät genomförts och låga värden, under den accepterade nivån, framkommit bör nedanstående ske. Jag kallar detta för 6-stegsmodellen.

1. En HR-person pratar med chefen kring siffrorna. De tolkar tillsammans och spekulerar kring vad som kan ligga bakom värdena. HR-personen coachar chefen i hur denne skall hantera situationen själv och de förbereder tillsammans mötet med chefens medarbetare.
2. Därefter har HR och chefen ett gemensamt samtal med chefens chef där man tillsammans reflekterar över enkätsvaren samt strategin framåt. Detta är också ett sätt att göra processen transparent och det är meningen att chefens chef skall ha en insikt i vad som händer och såväl kunna stödja som ställa krav på chefen i arbetet att höja sina värden.
3. Enkätuppföljning med personal där HR-person eller annan extern resurs deltar. Det är chefen som ansvarar för processen och som inleder och avslutar. Den externa resursen hjälper till att facilitera processen och är ett stöd för chefen men har så klart öron även för personalen. Det finns några viktiga framgångsnycklar som blir fullständigt avgörande om denna process ska bli lyckosam. Dessa finns tyvärr ofta inte med i de kartor som enkätföretagen erbjuder för problemlösning.
4. Uppföljning med HR-stöd eller extern resurs. Feedback, lärande samt planer framåt.
5. Uppföljning med chefens chef som får återkoppling på processen och kring det lärande som gjorts samt vilka fortsatta planer chefen har för att öka värdena. Detta är såväl ett coachande samtal men också ett kvalitetssäkrande samtal när det gäller att kvalitetssäkra ledarskapet i en verksamhet.
6. Uppföljning motsvarar 80 % av effekten i en process. Viktigt att följa upp. Det stärker alla berördas ambitioner till att förbättra och ställer också krav på chefen att inte släppa greppet om processen. I denna uppföljning följs beslutade insatser upp och hur den plan skall se ut för att säkerställa processen vidare.

Avbryt enkäten med en kulturscanning vart tredje år

Enkäter är bra om de hanteras rätt. De skapar tillit genom sin vetenskaplighet. Dock upplever jag ofta att enkäternas precision och detaljerade information ofta skapar svårigheter att tolka helhet och att se samband. Många gånger har jag träffat på chefer och ledning som haft svårt med tolkning av resultatet och som går vilse i mängden information.

Jag råder företag att vart tredje år ersätta/komplettera enkäten med en kulturscanning. Som jag nämnt tidigare i mitt bloggande denna vecka så krävs det blå redskap för blå frågor och röda för röda för att det ska få verklig genomslagskraft. Blå frågor handlar strukturer och konkreta begrepp som till exempel mål, regler, rutiner, system, fysiska faktorer. Röda frågor handlar om mer abstrakta begrepp som visioner, värden, attityder, beteenden och känslor. En enkät är ett blått redskap och röda frågor kommer därför inte helt till sin rätt. Kulturscanning är ett rött redskap och fångar därför upp de röda frågorna på ett betydligt djupare plan. Information som är viktig för ledningen att få. Kulturscanningen kan genomföras gruppvis vilket gör att redan analysfasen inte bara blir en analys utan en framåtsyftande process. I kulturscanningen beskrivs organisationen med hjälp av storytelling, metaforer och enklare tempar. Resultatet i en kulturscanning blir mycket lättare för en ledning, chefer och personal att förstå och ta till sig vilket ökar insikter och förändringsmotivation.

Liv Cardell är aktuell med boken ”Red matters”. En bok om företagskultur och värdestyrning.