3. På jakt efter chefer som klarar motgångar

Om det i ett cv framgår att en person har sytt ihop en tillvaro med små barn och ett utmanande jobb under en period i livet så tyder det på god logistisk förmåga och
öppenhet för att hitta en plan Bom det inte blir riktigt som man tänkt sig, anser Bo Kjellberg.
–?Det är viktiga egenskaper, särskilt för chefer.

På jakt efter chefer som klarar motgångar

Själv har han och hustrun fostrat fyra barn. Han fyller snart 68 och till sommaren går han i pension.

De senaste åren har han varit konsult i personalfrågor åt biståndsorganisationerna Kooperation Utan Gränser och Vi-skogen. Där arbetar Bo Kjellberg med rekryteringar av personer som ska klara stora
utmaningar som att arbeta i and-ra kulturer under förhållanden som ibland kan vara svåra. Sådana omständigheter ställer stora krav på personlig mognad och förmåga att hantera motgångar.
–?Det finns personer som är fullständigt strålande som chefer i medgång – men när motgången kommer klarar de inte av situationen, de bara försvinner och vill att någon annan ska ta över. Jag bedömer motståndskraft som något mycket viktigt att ringa in vid rekryteringar, men det är också svårt. I några fall har jag valt att ta in utomstående konsulter för att göra personlighetstester.

En viktig kontrollfråga vid rekryteringen är ”Har du gjort något misstag i din tidigare karriär, som du har med dig som en erfarenhet?”
–?De som svarar ”nej” på den frågan känner jag lite extra skepsis mot.

Chefsrekrytering handlar annars mycket om att hitta den som trivs att stå i första ledet, enligt Bo Kjellberg.
–?Du kan lära dig mycket på chefsutbildningar, visst – men den där intuitiva viljan att vara längst fram, den tror jag inte du kan lära dig. Det handlar om en personlighetstyp som du måste ha för att riktigt trivas med att vara chef.

Själv har han genom åren både trivts som chef och haft sin beskärda del av motgångar. Fram till tidigt 1990-tal gick karriären som på räls – med start i början av 1970-talet i statliga uppdrag för socialdemokratiska jämställdhetsdelegationen och under senare delen av 70-talet i borgerliga regeringars jämställdhetskommitté. Sedan följde ansvaret för kooperationens egen
jämställdhetssatsning, chefsutbildare på Vår Gård, och vd för konsumentföreningen i Kiruna under fyra år.
–?Kiruna var en mycket speciell upplevelse. Rolig, men väldigt annorlunda mot den Stockholmskultur jag kom ifrån.

Att vara högsta Konsumchef i Kiruna var att plötsligt bli en betydelsefull person i samhället. Konsum hade en marknadsandel på över 50 procent i röda Kiruna, och det fanns en förväntan som vida överskred de vanliga kraven på att leverera bra matvaror i butikerna.

I den lokala styrelsen satt bland andra Gruvtolvans representanter – starka, stridbara personer som gärna politiserade Konsums uppdrag.
–?Däruppe fanns det av gammal tradition en förväntan att Konsum skulle sponsra både det ena och det andra. Där var jag
för första och enda gången med om att ett styrelsemöte bland annat handlade om att Konsum skulle skicka bidrag till Olof Palmes kampfond.

Fyra år i Kiruna blev det för familjen, sedan gick flyttlasset tillbaka till Stockholm. Och det var vid återkomsten som den första större motgången i Bo Kjellbergs karriär väntade. Han blev chef för Konsum Norrort, där flera stora strategiska beslut skulle tas. Det var bland annat aktuellt med ett samgående med Konsum Stockholm. Bo Kjellberg trodde sig ha styrelsens ordförande med sig när han drev den frågan, men plötsligt visade sig verkligheten vara en annan.
–?En fredag ringde han och sa att styrelsen inte längre hade förtroende för mig. Jag kunde ju inte säga så mycket om det, styrelsen tillsätter och avsätter vd, men jag begärde i alla fall ett möte med styrelsen för att diskutera saken.

Mötet bestämdes till måndagen och ”helgen var inte kul”, konstaterar Bo Kjellberg. Han använde den till långa telefonsamtal med personer han hade förtroende för.

På måndagen avgick han, och jobbade efter det en period heltid på Kooperativa Ledares Förbund innan han gick vidare till nya uppdrag.
–?I efterhand har jag kunnat dra många nyttiga erfarenheter av det som hände. Dels kring det som var mina egna misstag – jag tror att jag har blivit bättre på att analysera situationer och bedöma konsekvenser av mitt agerande. Dels fick jag lära mig att vara lite vaksam och inse att alla inte är ute i goda avsikter, att det faktiskt händer att folk spelar bakom ryggen på dig. Det var första gången i min karriär som jag hade råkat ut för det.

I början av 2000-talet kom en annan tung period. Han var då personalchef för Coop Norden, och en av de ansvariga för stora personalneddragningar och nedläggningar av bland annat stormarknader. Svåra beslut. Bland det mest mödosamma var att bestämma vilka som måste gå.
–?I synnerhet kan det bli väldigt tungt i de fall då man har viktiga nyckelpersoner som måste vara kvar och det därmed blir många avsteg från LAS. Kanske måste någon som varit anställd i tjugo år sluta, fast han inte ens tänkt den tanken.

Coop gjorde vad man kunde för att begränsa skadeverkningarna. De som skulle sluta fick arbetsfri tid i många fall, och man skapade en organisation vid sidan av för att de skulle kunna få hjälp att söka nya jobb.
–?Det är aldrig bra att de som blir kvar och de som måste sluta går sida vid sida.

Att hitta ny motivation bland dem som blir kvar är en annan utmaning. Ofta får chefen frågan ”Hur ska vi kunna göra samma jobb på tio som vi förr gjorde på fjorton?” och det finns inte alltid ett bra svar.
–?Men man måste försöka att pedagogiskt föra fram att detta handlar om sådant som måste göras för att verksamheten ska överleva. För i det här läget, med större krav på effektivitet, måste man ha alla med sig, alla tio. Det räcker inte med åtta av tio …

De allt tuffare rationaliseringarna är den största förändringen av svenskt arbetsliv under Bo Kjellbergs yrkesverksamma år. Tillsammans med nya sjukskrivningsregler blir det en ekvation som hela tiden blir svårare att få ihop för en personalchef, konstaterar han.