Tips: Låt någon vara djävulens advokat

Införandet av journalsystemet Millennium i Västra Götalandsregionen, Karolinska sjukhusets omstöpning och den digitala Skolplattformen i Stockholm. Det är några exempel på när det inte blev som det var tänkt utan snarare sämre.

Det menar organisationspsykologen Patrik Nyström. När kobrorna i Indien blev fler i stället för färre efter beslutet, från den dåvarande brittiska regeringen, att de skulle utrotas är ett annat klassiskt exempel. Det har också gett namn på Patrik Nyströms bok Kobra-effekten: Beslutsfattandets fallgropar och möjligheter. Boken bygger på 25 års egen erfarenhet och sammanfattar forskning och förklarar metoder.

– Många av oss ser nog att det fattas beslut som är mindre bra, men det är också naturligt. Det finns gott om hinder på både individnivå, gruppnivå och organisationsnivå. Men genom att medvetandegöra hur riskerna ser ut kan vi faktiskt bli bättre på att fatta beslut.

Vilka är fallgroparna och riskerna?

– Man tar beslut för att visa handlingskraft eller för att undvika att förlora anseende. Rädsla spelar också in. Om jag sitter på ett möte och är rädd för att min kompetens inte kommer att lyssnas på, eller om jag är rädd för att ett beslut kommer att drabba mig så låser det min förmåga att tänka. Om det är chefen som är rädd är det extra problematiskt, för en chef har större påverkan.

– Starka personer kan driva gruppen i fel riktning. Vi är sociala varelser och vi vill hålla med. Det är jobbigt att sticka ut och ha en annan uppfattning. Vi kan också lätt påverkas av tankefällor, som försämrar vårt omdöme. Vi har den så kallade ankareffekten, där vi påverkas oproportionerligt mycket av ett första ställningstagande i en grupp. Eller så kallad priming, där vårt omdöme påverkas av information vi nyligen har hört.

–  Vi går också ofta för snabbt på problemlösning istället för att ägna mer tid åt problemformulering. Då är risken att vi löser fel problem.

Vad behövs?

– Är vi inte trygga i en grupp kommer vi inte att våga dela den information som krävs för att fatta bra beslut. Vi kommer inte att våga ifrågasätta. Då gäller det att ha bra processer. Det är viktigare att jobba med en organisation och kulturen än att jobba med enskilda individer. Det behövs psykologisk trygghet, tillit i organisationen, bra grundstrukturer för hur beslut ska fattas och en förståelse för vilka fällor man kan hamna i.

Hur kan man göra?

– Vi behöver arbeta med motkrafter som exempelvis att i beslutsprocessen ha en fas där vi öppnar för kritiskt tänkande. Låt någon vara djävulens advokat och ta på sig rollen att föra fram kritik. Det är viktigt att ge någon den rollen, för det är ett väldigt stort ansvar att lägga på individer att framföra kritik. Det är också viktigt att facilitera möten på ett bra sätt för att få in fler perspektiv och för att ge tid åt att både tänka fritt och tänka kritiskt.

Om man tänker över tid – hur ser våra förutsättningar ut?

– Vi har ju drabbats av någon slags informationschock. Om man jämför med den totala mängden digital information som fanns år 2000 så produceras det nio gånger mer information per timme nu. Det finns också betydligt fler akademiker med mer än tre års högskoleutbildning. Det finns alltså fler experter och fler förväntas arbeta självständigt i självstyrande team. Kunskapen är mer spridd i organisationer och vi behöver hitta sätt att samordna den när vi ska fatta beslut.

Det är ju lätt att tänka att det fattas fel beslut på grund av brist på kunskap?

– I dag kan det vara svårare för en chef att veta vilka som har kunskap. Det kan göra att man inte bjuder in rätt personer. Men det ligger också på alla medarbetare i ett team att samarbeta och dela kunskap. Men kunskap måste också tas emot. Vi behöver bli bättre på att lyssna och bygga vidare på information vi får från andra. Och då är det ju andra faktorer som styr.

Du skriver också om behovet av reflektion. Hinns det med?

– Jag tror att man kan fatta bättre beslut om man ger tid till reflektion. Nu är det ofta möten både nio, tio och elva. Då hinner inte folk tänka färdigt vare sig om mötet de var på eller mötet de ska till.

Och det kan påverka beslutsunderlag negativt?

– Ja, exakt. Sedan är det också viktigt att tänka på att följa upp och utvärdera beslut.

Vad mer är viktigt?

– Incitament. Vad är det vi beslutar att mäta? Om man inom exempelvis socialtjänsten väljer att mäta antalet avslutade ärenden så fokuserar organisationen på antalet. Men det är inte säkert att det är likvärdigt med hög kvalitet och att fler familjer blir hjälpta.

Hur bra är vi på att ha koll på riskerna när vi beslutar?

– Jag tror att många saknar strukturer för beslutsfattandet. Det är också bra att tänka på vilken typ av beslut som ska fattas, om det är ett mindre beslut eller ett större komplext beslut.

En del beslut ska ju förankras med skyddsombud och riskbedömas ur ett arbetsmiljöperspektiv – kan den processen minska risken för dåliga beslut?

– Ja, absolut. Det tänker jag att det kan.

Hur bra är vi på att ha koll på riskerna när vi beslutar?

–  Jag tror att många saknar strukturer för beslutsfattandet. Det är också bra att tänka på vilken typ av beslut som ska fattas. Är det ett mindre beslut eller ett större komplext beslut.

Många gånger är väl möjligheterna att fatta beslut begränsade av en tajt budget. Hur ska man tänka då?

–  Många organisationer är på det sättet relativt låsta. Men om de kan få gehör för hur man bör fatta beslut på högre nivå så kanske man ändå kan få jobba mer strukturerat. Annars får man helt enkelt göra så gott man kan med sitt team.