Så får ni äkta trivsel på jobbet

– Det allra viktigaste chefen kan göra för att skapa trivsel är att se till att medarbetarna upplever tillit på jobbet, säger psykologen Patrik Nyström, som ägnat sig mycket åt frågor om psykosocial arbetsmiljö.

Vem har inte kommit in på en arbetsplats och så gott som genast fått en känsla av att här är det trivsamt – eller tvärtom dålig stämning. Vad är det man känner – och ska man lita känslan?

Ibland fångar man stämningen och kulturen i den första kontakten, säger psykologen Patrik Nyström, anställd på AS3 Svenska AB i Stockholm, ett företag som bland annat sysslar med chefsrådgivning.

– Jag har tagit för vana att vara observant i början när jag kommer ut på ett nytt uppdrag, för att så mycket som möjligt samla intryck som kan ge värdefull information om det jag ska arbeta med.

Men, tillägger han, det kan också vara så att känslan som förmedlas mest säger något om den personlighet och historik som personen som tar emot har med sig.

Han ger tre olika exempel på hur han själv känt första gången på en arbetsplats – och vad det visade sig bero på. Exempel ett är från sjukvården:

– När jag kom bemöttes jag direkt otrevligt av verksamhetschefen som inte skakade hand, artighetsfraserna hoppades över och när jag mötte gruppen jag skulle arbeta med fick jag inget formellt välkomnande.

Det andra gäller ett IT-företag:

– Här började trevligheten och nöjdheten över den egna verksamheten efter en stund att kännas mer besvärande än positiv. Trots alla glada miner och trevliga tilltal kände jag mig inte bekväm.

Det tredje exemplet gäller ett företag inom media.

– Jag kände mig snabbt glad, sänkte axlarna och upplevde mig genuint nyfiken på företaget och dess verksamhet. Jag kände en liknande nyfikenhet för mig och min person tillbaka.

Vad låg då bakom dessa helt olika bemötanden, som lämnade efter sig skilda tankar och känslor?

Det första exemplet handlade om en verksamhet under stark press, konstaterar han.

– Efter en tids arbete med gruppen visade sig många olösta frågeställningar, oklara roller, konflikter och motsättningar i gruppen. Tidigare försök att lösa dem hade framgångsrikt bekämpats.

Detta hade i sin tur lett till otrygg och dålig stämning.

– De som arbetade där hade iklätt sig ett slags pansar av likgiltighet, irritabilitet och skepsis – både mot saker som kom ifrån gruppen och som kom utifrån. Man kan säga att ”det satt något i väggarna”.

Hur var då läget på arbetsplatsen, där trevligheten kändes påklistrad?

– Här hade människorna kollektivt byggt upp en förnekande kultur till allt som inte var bra. Trevligheten var ett symtom på att de inte var i stånd att ge sig i kast med de svårigheter de faktiskt visade sig ha.

Följderna var allt annat än trevliga: Folk sjukskrev sig i rask takt, sparkades från sina jobb utan några för kollegorna tydliga skäl, mötena var forcerade och det fanns mycket lite utrymme för reflektion och kritiska tankar om vad som stod på.

– Högst upp satt en ledningsgrupp som fattade en massa beslut, utan vettig diskussion eller genomtänkt beslutsprocess.

Det tredje exemplet, verksamheten som mådde bra, genomsyrades av tre värderingar; engagemang, förtroende och optimism, berättar han.

– Ledningen hade tagit fram dem tillsammans med personalen och tydligt konkretiserat hur värderingarna skulle ta sig uttryck i det dagliga arbetslivet. I företaget brydde man sig om varandra, försökte hålla god balans mellan arbete och privatliv, samtidigt som det var viktigt att ge och ta emot ärlig feedback.

På de flesta arbetsplatser är dock arbetsklimatet rätt bra, bedömer han, utifrån sina erfarenheter. Hur ska man då förbättra?

En bra början är tydlighet uppifrån med en klar arbetsmiljöpolicy.

– Högsta ledningen sätter agendan genom att formulera strategier för hälsa och välmående – såväl som för resultat. Cheferna behöver utbildning om arbetsmiljö, inte minst om psykosociala frågor eftersom de är faktorerna med störst påverkan på oss.

Han rekommenderar att chefer sätter sig in i den nya föreskriften om organisatorisk och social arbetsmiljö.

– Den lyfter fram vikten av ett fungerande ledarskap kring dialog, trivsel, medarbetarskap, förändring, hantering av svåra samtal mm. Kunskaper om detta ger chefen trygghet och förmåga att ihop med medarbetarna skapa en fungerande arbetsmiljö.

Viktigast för trivseln är att se till att medarbetarna upplever tillit, betonar han.

– Brist på tillit leder till att fokus läggs på att hitta trygghet, fokus flyttas från engagemang och produktivitet.

En andra viktig grund för god stämning är tydlighet i roller och arbetsuppgifter.

– Brister där skapar osäkerhet och gör att kollegor trampar in på varandras revir eller gör fel saker. Mycket tid läggs då på att reda ut vad som blev fel och hur det kan rättas till.

En tredje faktor för chefer att hantera är informationsflödet på arbetsplatsen.

– De ska förhålla sig objektiva till rykten, kommentarer och korridorsnack som kan förvirra eller skapa suddig sikt. Vissa människor nappar direkt på negativ tolkning – t ex varför någon är borta en dag. Andra tolkar händelser mindre illvilligt, men fortfarande felaktigt. Chefer ska fråga istället för tolka något när fakta saknas.

De ska också se till att medarbetaren vet att det finns stöd vid behov och sänka tröskeln för att be om hjälp.

– Vidare ska chefen få medarbetaren att känna sig kompetent genom tydlig feedback. Känslan av kompetens bidrar till att höja den inre motivationen, den egna viljan att arbeta för verksamheten.

Vad har då medarbetare för eget ansvar för stämningen på jobbet? Förutom att prestera det som är överenskommet finns andra viktiga aspekter, säger Patrik Nyström och räknar upp:

• Social kompetens som gör att folk i din närhet mår bra och kanske i vissa fall växer. ‚
• Förmåga att bygga vidare på andras idéer och inte bara komma med egna.
• Förmåga att hjälpa andra som har behov, och inte bara lösa de egna problemen.
• Undvika arbetsbeteenden som förstör för andra eller för organisationen.

Ska man då leta efter den här typen av egenskaper när man rekryterar, förutom efter formell kompetens?

– Det bör absolut tas i beaktande vid rekrytering.

I vilken ände börjar man då för att bryta ett negativt mönster i en grupp?

– Till en början är det bra att undersöka om det finns organisatoriska orsaker till att gruppen hamnat fel. Är det tråkiga beteendet symtom på resursbrister eller otydlighet i roll- eller målbeskrivning? Är ledarskapet svagt eller otydligt?

Skapa utrymme för samtal om de saker som skaver, uppmanar han.

– Med det menar jag en process där alla får komma till tals, där det som sägs inte bara faller ut i tomma intet, utan tas emot. Man kan använda sk samtalsverktyg för att underlätta att tankar och åsikter kommer fram.

Dra inte igång ett nu-ska-vi-förbättra- stämningen-projekt som blir ett utanverk, varnar han och nämner fallet Friggebo i Rinkeby, där ministern föreslog allsång i salen för att lugna känslorna vid ett möte om rasism.

– För att lyckas behöver det ske ett möte i ögonhöjd, där vissa saker kanske bestäms gemensamt, medan andra redan har beslutats uppifrån. Viktigt är en alltigenom respektfull ton mot de inblandade.

Ibland berättar människor att de trivs, fastän jobbet verkar vara ganska trist. Vad är det då som spelar in?

– En del upplever att jobbets innehåll är mindre viktigt och att arbetskamraterna har större betydelse. De kanske förverkligar egna drömmar på andra sätt. De kanske har en stimulerande hobby, är väldigt nöjda med ett rikt socialt liv eller goda familjerelationer.

Hälsan påverkas av stämningen på arbetsplatsen.

– Det är en mycket viktig faktor. Bristande trivsel kan leda till motsättningar, sjukskrivningar och konflikter. I värsta fall mobbning eller utfrysning. Vi mår bra när vi har möjlighet att hjälpa andra, så en kultur av att bry sig om, se varandra och bli lyssnade till ökar det personliga välmåendet och bidrar till bra resultat.